Workday ist selten das eigentliche Problem
Aktualisiert: 4. Aug.
Warum erfolgreiche HR-Digitalisierung weit über die Einführung eines Systems hinausgeht
Wenn Workday im Alltag nicht so funktioniert wie erwartet, ist die Diagnose häufig schnell gestellt:
Das System ist zu kompliziert.
Der Prozess ist zu unflexibel.
Der Workflow passt nicht zur Organisation.
Natürlich gibt es technische Fehler, unpassende Konfigurationen und Berechtigungsprobleme. In meiner Erfahrung liegt die eigentliche Ursache jedoch häufig an einer anderen Stelle.
Workday macht sichtbar, was vorher durch Excel-Listen, individuelle Absprachen und das Erfahrungswissen einzelner Personen ausgeglichen wurde:
Unklare Rollen.
Unterschiedliche Prozesse.
Fehlende Datenstandards.
Lokale Sonderwege.
Entscheidungen, die nie verbindlich getroffen wurden.
Das System ist dann nicht unbedingt das Problem. Es ist vielmehr der Ort, an dem sich das Problem nicht länger übersehen lässt.
Ein System schafft noch keine Klarheit
Ein HR-System kann Prozesse abbilden, automatisieren und transparent machen. Es kann aber nicht selbst entscheiden, wie die Organisation arbeiten möchte.
Wenn mehrere Standorte denselben Vorgang unterschiedlich bearbeiten, braucht Workday eine verbindliche Logik. Wenn nicht geklärt ist, wer Daten anlegt, prüft und freigibt, kann das System keine funktionierende Governance erzeugen. Wenn Führungskräfte ihre Rolle nicht kennen, wird auch ein technisch sauberer Self Service umgangen.
Die Einführung eines HRIS zwingt Organisationen deshalb zu Fragen, die zuvor häufig durch pragmatische Einzellösungen vertagt wurden:
Welche Datenquelle ist verbindlich?
Wer verantwortet welche Daten?
Welche Aufgaben liegen bei Führungskräften?
Was übernimmt People Services?
Wo braucht es die fachliche Beurteilung durch HR Business Partner?
Welche Standards gelten standortübergreifend?
Welche lokalen Abweichungen sind wirklich erforderlich?
Solange diese Fragen offenbleiben, entsteht keine Digitalisierung. Es entsteht digitalisierte Unklarheit.
Ich übersetze zwischen System und Organisation
Workday folgt einer klaren Struktur. Organisationen funktionieren im Alltag häufig weniger eindeutig: über Beziehungen, Erfahrungswissen und informelle Lösungen.
Genau an dieser Schnittstelle entstehen viele Schwierigkeiten.
Ein Prozess kann technisch korrekt konfiguriert und für die Menschen trotzdem kaum verständlich sein. Ein Self Service kann verfügbar sein, ohne dass Führungskräfte wissen, wann sie ihn nutzen sollen. Eine Rollenverteilung kann im Prozessmodell eindeutig aussehen und dennoch nicht zur tatsächlichen Kompetenz oder Kapazität der Beteiligten passen.
Meine Rolle sehe ich deshalb häufig als Übersetzerin zwischen zwei Welten:
Was braucht das System, damit ein Prozess zuverlässig funktioniert?
Was braucht die Organisation, damit Menschen diesen Prozess verstehen, akzeptieren und leben können?
Technik und Organisation müssen aufeinander reagieren. Wer nur eine Seite betrachtet, wird auf der anderen immer wieder neue Probleme erzeugen.
Datenqualität ist kein reines Administrationsthema
Wenn Daten in Workday fehlerhaft oder unvollständig sind, wird häufig zuerst auf People Services geschaut. Doch nicht jede Information kann dort fachlich beurteilt werden.
Wer kennt die tatsächliche Berichtslinie? Wer verantwortet die Kostenstelle? Wer kann arbeitsvertragliche Daten prüfen? Wer beurteilt die organisatorische Zuordnung? Und wer entscheidet, wenn verschiedene Quellen voneinander abweichen?
Datenqualität ist deshalb vor allem eine Governance-Frage. Sie braucht ein klares Zusammenspiel von Führungskräften, People Services, HR Business Partnern, Finance und weiteren beteiligten Funktionen. Nicht alle müssen alles tun. Aber für jede Information muss eindeutig sein, wer sie liefert, wer sie prüft und wer sie verantwortet.
Ein System wird nicht zur „Single Source of Truth“, weil man es so nennt. Es wird dazu, wenn die Organisation ihre Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kontrollen konsequent darauf ausrichtet.
Akzeptanz entsteht nicht durch eine Klickanleitung
Ein Training zum Go-live ist wichtig. Eine Anleitung mit Screenshots kann hilfreich sein. Beides reicht jedoch selten aus.
Menschen nutzen neue Prozesse dann verlässlich, wenn sie drei Dinge verstehen:
Was wird von mir erwartet?
Wie erledige ich meine Aufgabe?
Warum ist dieser Prozess sinnvoll?
Gerade der dritte Punkt wird häufig unterschätzt.
Wenn Menschen einen Workflow umgehen, ist das nicht automatisch Bequemlichkeit oder mangelnde Veränderungsbereitschaft. Es kann ein Hinweis darauf sein, dass der Prozess unverständlich ist, eine Rolle nicht passt oder eine wichtige Anforderung übersehen wurde.
Mein Grundsatz lautet deshalb: Always assume noble intent.
Das bedeutet nicht, jede Abweichung zu akzeptieren. Es bedeutet, zunächst verstehen zu wollen, was hinter ihr liegt. Erst dann lässt sich entscheiden, ob es mehr Klarheit, eine Prozesskorrektur oder eine verbindlichere Steuerung braucht.
HR-Digitalisierung ist Organisationsentwicklung
Workday kann HR effizienter, transparenter und skalierbarer machen. Seine Wirkung entfaltet es aber erst, wenn vier Dinge zusammenspielen:
eine klare Prozesslogik,
eindeutige Verantwortung,
verlässliche Daten,
und Menschen, die ihre Rolle verstehen und ausfüllen können.
Die entscheidende Arbeit beginnt deshalb nicht mit der Frage, welchen Button jemand klicken muss. Sie beginnt mit der Frage:
Wie soll HR künftig arbeiten?
Workday ist selten das eigentliche Problem. Häufig zeigt es nur sehr präzise, wo eine Organisation noch keine klare Antwort gefunden hat. Genau dort beginnt die Transformation.
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