HR-Transformation beginnt nicht mit einem neuen Organigramm
- ninakindervater
- 2. Aug.
- 4 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 4. Aug.
Warum ein neues HR Operating Model allein noch nichts verändert
Viele HR-Transformationen beginnen mit einem überzeugenden Zielbild.
Rollen werden neu zugeschnitten, Zuständigkeiten verschoben und Verantwortlichkeiten in einem Target Operating Model beschrieben.
Aus HR wird People & Organization. Business Partner sollen strategischer arbeiten, People Services effizienter werden und Führungskräfte mehr Verantwortung übernehmen.
Auf dem Papier sieht das häufig sehr schlüssig aus.
Im Alltag verändert sich trotzdem erstaunlich wenig.
Führungskräfte wenden sich weiterhin mit jeder Frage an ihre vertrauten HR-Ansprechpersonen. Business Partner bearbeiten operative Einzelfälle, obwohl sie das Business strategischer begleiten sollen. People Services übernehmen Aufgaben, deren Verantwortung eigentlich an anderer Stelle liegt.
Das Organigramm ist neu.
Die Arbeitsweise ist es nicht.
Neue Rollenbezeichnungen verändern keine Routinen
Ein Operating Model ist wichtig. Es beschreibt, welche Rollen eine Organisation braucht, welche Leistungen zentral oder lokal erbracht werden und wie strategische und administrative Aufgaben zusammenspielen sollen. Damit ist zunächst ein Ziel formuliert.
Transformation beginnt erst, wenn dieses Ziel in konkrete Entscheidungen und beobachtbares Verhalten übersetzt wird:
Welche Verantwortung liegt künftig bei Führungskräften?
Wann unterstützt P&O – und wann bewusst nicht?
Welche Leistungen übernimmt People Services?
Welche Entscheidungen treffen HR Business Partner?
Welche Standards sind verbindlich?
Wie werden Ausnahmen behandelt?
Welche Systeme und Daten tragen die neue Arbeitsweise?
Woran erkennen wir, ob sie tatsächlich funktioniert?
Bleiben diese Fragen offen, entstehen vor allem neue Rollenbezeichnungen über alten Routinen.
Verantwortung kann man nicht einfach weiterschieben
Mehr Eigenverantwortung der Führungskräfte ist ein sinnvolles Ziel. Personalführung ist Führungsaufgabe und kann nicht dauerhaft an HR delegiert werden.
In der Umsetzung erlebe ich jedoch häufig ein Missverständnis:
Aufgaben werden übertragen, ohne den Entscheidungsrahmen zu klären. Self Services werden freigeschaltet, ohne Führungskräfte ausreichend zu befähigen. HR zieht sich zurück, obwohl der neue Prozess noch nicht verstanden wird oder stabil funktioniert.
Das ist keine Delegation. Es ist eine Verschiebung des Problems.
Verantwortung kann nur dort übernommen werden, wo drei Voraussetzungen erfüllt sind:
Die Rolle ist klar.
Die notwendige Kompetenz und Information ist vorhanden.
Entscheidungen dürfen innerhalb eines definierten Rahmens wirklich getroffen werden.
Führungskräfte zu befähigen, bedeutet deshalb nicht, ihnen ein Handbuch zu schicken und anschließend auf Eigenverantwortung zu verweisen.
Es bedeutet, Orientierung zu geben, Erwartungen zu klären und die neue Rolle so lange zu begleiten, bis sie im Alltag trägt.
Governance ist keine zusätzliche Bürokratie
Governance wird häufig mit Kontrolle, Regelwerken und langen Freigabeschleifen verbunden. Für mich bedeutet gute Governance etwas anderes:
Sie schafft Klarheit darüber, was gilt, wer entscheidet und wie Verantwortung zusammenspielt.
Gute Governance reduziert Bürokratie, weil sie Doppelarbeit, widersprüchliche Regelungen und unnötige Abstimmungen verhindert.
Ein Grundsatz, der dabei für mich trägt, lautet:
Eine Regel. Eine Ebene. Ein verantwortlicher Owner.
Gesetze, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Policies, SOPs, Systeme und operative Guides erfüllen unterschiedliche Aufgaben. Wenn diese Ebenen vermischt werden, entstehen überlange Dokumente, Mehrfachregelungen und unklare Zuständigkeiten.
Schlanke Governance bringt die Regel dorthin, wo sie hingehört. Sie macht Prozesse nachvollziehbar und lässt bewusst Raum für Entscheidungen, wo nicht jeder Einzelfall geregelt werden muss. Sie ist damit keine administrative Ergänzung des Operating Models. Sie ist sein Betriebssystem.
Widerstand ist eine Information
Veränderungen lösen nicht automatisch Begeisterung aus. Menschen stellen Fragen, halten an vertrauten Abläufen fest oder zeigen offen, dass sie eine neue Lösung nicht für praktikabel halten.
Diesen Widerstand möglichst schnell „wegzukommunizieren“, halte ich selten für hilfreich.
Konflikte sind eine Einladung zu Veränderung.
Das bedeutet nicht, dass jede Position übernommen werden muss. Aber unterschiedliche Perspektiven enthalten häufig wichtige Informationen: über widersprüchliche Ziele, unklare Verantwortlichkeiten oder unbeabsichtigte Folgen einer Entscheidung.
Meine systemische Haltung hilft mir, nicht nur auf einzelne Reaktionen zu schauen, sondern auf die Wechselwirkungen dahinter:
Was wird durch die neue Struktur erleichtert? Wo entsteht unbeabsichtigt eine neue Abhängigkeit? Welche Aufgabe fällt zwischen zwei Rollen? Welches Verhalten belohnt das System tatsächlich?
Oft liegt genau dort der Schlüssel zu einer Lösung, die nicht nur theoretisch überzeugt, sondern praktisch funktioniert.
Systeme und Prozesse müssen das Zielbild tragen
Eine neue P&O-Organisation kann nicht dauerhaft mit alten Prozessen und Systemlogiken arbeiten.
Wenn Führungskräfte mehr Verantwortung übernehmen sollen, müssen Workflows, Berechtigungen und Informationen diese Verantwortung ermöglichen. Wenn People Services standortübergreifend arbeiten, braucht es harmonisierte Prozesse und verlässliche Daten. Wenn Business Partner strategischer agieren sollen, dürfen operative Aufgaben nicht durch unklare Schnittstellen immer wieder zu ihnen zurückfallen.
Die technische und prozessuale Umsetzung ist deshalb kein späterer Arbeitsschritt.
Sie ist Teil der Transformation.
Ein Zielbild wird erst dann glaubwürdig, wenn es sich im Alltag wiederfindet.
Transformation zeigt sich nicht im Organigramm
Ob eine HR-Transformation funktioniert, lässt sich nicht an neuen Kästchen und Berichtslinien erkennen.
Es zeigt sich daran,
ob Entscheidungen auf der richtigen Ebene getroffen werden,
ob Verantwortlichkeiten verstanden und gelebt werden,
ob Führungskräfte ihre Rolle tatsächlich wahrnehmen können,
ob P&O seine Kapazität für die vorgesehenen Aufgaben einsetzt,
ob Daten und Systeme zuverlässig unterstützen,
und ob Mitarbeitende wissen, an wen sie sich mit welchem Anliegen wenden können.
Ein neues Operating Model beschreibt, wie HR arbeiten soll.
Transformation beginnt, wenn die Organisation tatsächlich anders arbeitet.
Dafür braucht es klare Rollen, schlanke Governance, passende Prozesse, konsequente Führung und echtes Enablement.
Nicht mehr Struktur um ihrer selbst willen. Sondern genau so viel Struktur, wie Menschen brauchen, um selbstständig und wirksam handeln zu können.
Sie möchten Ihr HR Operating Model nicht nur konzipieren, sondern in eine funktionierende Arbeitsweise übersetzen?
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